セブン×NDF：次世代サプライチェーンへの変革戦略

塩漬け　氷結 2026/04/18 05:59

■ 変革の背景と危機感

◇ 「コンビニは高い」という消費者意識への対応：原材料・人件費の高騰が店頭販売の伸びを上回る中、価格競争力と利益率を両立させる必要性に直面しています。

◇ 市場環境の変化：コロナ禍以降の消費行動の変化や、深刻な物流・人手不足問題（2024年問題等）が、従来の多頻度製造・配送モデルの維持を困難にしています。

■ 具体的アクション：供給網（サプライチェーン）の最適化

◇ 共同調達の拡大：従来の商品プロジェクト単位ではなく、コメや鶏肉といった主要原料を複数プロジェクトで一括発注し、規模の経済による原価低減を図ります。

◇ 商品開発サイクルの前倒し：新商品の企画提示を3カ月前から「6カ月前」に倍増。メーカー側の計画的な製造・投資を可能にします。

◇ 製造・配送回数の削減：北海道でのテストケースを皮切りに、製造回数を1日3回から2回へ削減。消費期限延長技術を活用し、物流負荷と店舗廃棄を同時に抑制します。

■ NDF（製造メーカー側）の組織改革

◇ 100以上の課題抽出：既存の300に及ぶプロジェクトの精査や運営の疑問点を洗い出し、4月から本格的な効率化の議論を開始します。

◇ 「切磋琢磨」による同質化防止：効率化を進める一方で、他社との差別化（顧客の創造）に向けた商品開発力の強化を掲げています。

■ 数値目標と持続可能性（サステナビリティ）

◇ 経常利益率5%の目標：加盟社の大半が未達である「経常利益率5%」を指針として設定。適切な利益確保により、高騰する建築資材や設備投資への対応力を高めます。

◇ 相互扶助から競争力の強化へ： 50年続いた品質維持のための協力関係を、不透明な経済環境下で生き残るための「強靭な経営基盤づくり」へとアップデートします。

★視点：

今回の変革は、単なるコストカットではありません。「6カ月前からの商品企画」に見られるように、メーカー側の経営の予見性を高めることで、サプライヤーの健全な利益（経常利益5%）を担保しようとしている点が画期的です。サプライヤーが疲弊すれば、結果として商品力が落ちるという強い危機感が、この「共生型改革」の背景にあります。